What are we thinking?

Coping with diversity in staffs’ needs during the pandemic

 

The ongoing pandemic has forced us to rethink how we work and organize. These changes and their implications are being investigated in the FutuRemote network as we speak. One interesting preliminary insight is the diverse, even conflicting views and experiences regarding the effects of the change.

As an example of this, some of our informants underline how much they miss the social stimuli of normal office life at the company premises. Others report that the peace of the home office is exactly what they have needed to become more productive. Some tell how remote work is going great as they’ve managed to build a secluded, ergonomic workspace at home. Others describe feeling physically ill as they’re forced to work in a walk-in closet with a small screen and uncomfortable chair. Some describe how they wish company management to give strict guidelines on when and how to work and collaborate remotely. Others underline how the increased work-related autonomy brought about by remote work has increased their productivity and motivation.

The conflicting anecdotes listed above illustrate well the strong variance in perceived effects and experiences related to the work-related changes from the pandemic. Aspects that have improved the well-being and work engagement for some have caused them to plummet for others.

These contradictions entail an important implication. It is obvious that organizational members need support in order to thrive in this ”new normal.” Some times good support initiatives can be relatively universal: for example, improving ergonomics of everybody’s home offices are likely to be widely useful. However, on many occasions, things can be a lot more complicated. Whereas for some, mandatory departmental virtual coffee breaks can help in addressing critical social needs, for others, such events might appear unmeaningful and hamper one’s work engagement.

Leaders now face a tricky puzzle: how to come up with shared practices that foster the work community as a whole but allow for sufficient autonomy for each individual?

Sadly, there are no silver bullets for this. However, a fruitful starting point could be found from the paradox approach to management (e.g., Smith & Lewis, 2011; Lempiälä & Vanharanta, 2016). In a nutshell, the paradox approach’s key premise is that organizing includes complex, permanent tensions that cannot be resolved. One simply needs to learn to live with them.

One example of this is the paradox between the needs of an individual and the community. We all know that in a functional organization, people should pull together and compromise for the sake of the whole. Simultaneously, a functional organization also requires that its members identify with shared practices and can draw from one’s strengths. (ks. Smith & Lewis, 2011). Solving this inherent tension for good is impossible, and thus the only viable option is continuously balancing between the two.

In practice, this means that leaders accept that sometimes there are no perfect solutions. Instead, the critical thing is to strive for continuous improvement through finding and implementing good compromises while listening broadly to all the different views in one’s organization. With this approach, one can live in harmony with paradoxical tensions instead of being crushed in their everlasting pressure.

Sources:
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.

Lempiälä, T., & Vanharanta, O. (2018). Rethinking the control–freedom paradox in innovation: toward a multifaceted understanding of creative freedom. The Journal of Applied Behavioral Science, 54(1), 62-87.

Henkilöstön tarpeiden monimuotoisuus ja sen kanssa eläminen

  Käynnissä oleva pandemia on pakottanut meidät miettimään uusiksi miten teemme työtämme ja organisoidumme. Tapahtuneita muutoksia sekä niiden vaikutuksia tutkitaan Futuremote -verkostossa parhaillaan. Yksi kiinnostavammista alustavista havainnoista kytkeytyy muutokseen liittyvien kokemusten ja näkemysten monimuotoisuuteen, jopa räikeään ristiriitaisuuteen. Esimerkkinä tästä, osa informanteistamme kertoo kaipaavansa toimiston sosiaalista elämää, kun taas joillekin kotityöpisteen rauha on juuri sitä, mitä he ovat tekemiseensä kaivanneet. Yhdet kehuvat etätöiden sujuvan helposti, koska ovat saaneet rakennettua kotiin rauhallisen ja ergonomisen työskentely-ympäristön. Toiset kertovat voivansa fyysisesti pahoin, kun joutuvat tekemään päivät pitkät töitä vaatekomerossa pienellä näytöllä ja huonolla tuolilla. Kolmannet toivovat organisaation johdolta selkeämpiä ohjeistuksia ja virtuaalisen yhteistoiminnan tiukempaa koordinointia, kun taas osa alleviivaa lisääntyneen työhön liittyvän autonomian positiivisia vaikutuksia omaan tuottavuuteen ja motivaatioon. Näissä vastinpareissa näkyy selkeästi, miten voimakkaasti muutosten vaikutusten kokemukset vaihtelevat yksilöstä toiseen: Mikä yhdelle on lisännyt hyvinvointia ja työn imua on saattanut romahduttaa niitä toisella. Ristiriitaisuuteen liittyy keskeinen implikaatio. On ilmiselvää että organisaation jäsenet tarvitsevat tukea selvitäkseen tässä ”uudessa normaalissa”. Joskus hyvät tukikeinot voivat olla ainakin lähes universaaleja: esim. kotityöpisteiden ergonomiaa parantavista hankkeista voi olla monelle hyötyä. On kuitenkin äärimmäisen tärkeää huomata, että usein paras tapa tukea työtä ei ole ilmiselvä. Siinä missä yhdelle pakolliset päivittäiset tiimin iltapäiväkahvit ovat kriittisiä sosiaalisia tarpeita tyydyttävä mielekäs tilaisuus, toiselle se voi olla työn imua häiritsevää pakkopullaa. Organisaatioiden johtohenkilöillä onkin nyt visainen pähkinä: miten määritellä yhteisiä toimintamalleja, jotka luovat yhtenäisyyttä tiimeihin, mutta takaavat riittävän autonomian yksilöille? Mitään hopealuoteja tähän työhön ei valitettavasti ole olemassa. Kuitenkin, helpotusta tuskaan voi ammentaa paradoksi-ajattelusta (esim. Smith & Lewis, 2011; Lempiälä & Vanharanta, 2016). Tiivistettynä, sen mukaan organisaatioiden toimintaan kytkeytyy pysyviä, monitahoisia jännitteitä, joita ei voi ratkaista. Niiden kanssa pitää vaan oppia elämään. Esimerkkinä voi toimia yksilön ja yhteisön tarpeiden välinen paradoksi. Me kaikki tiedämme, että toimivassa organisaatiossa puhalletaan yhteen hiileen ja yksilöt tekevät kompromisseja yhteisön hyväksi. Kuitenkin, samanaikaisesti toimivan organisaation edellytys on, että sen jäsenet kokevat pystyvänsä toteuttamaan itseään ja ammentamaan vahvuuksistaan (ks. Smith & Lewis, 2011). Tämän jännitteen pysyvä ratkaiseminen on mahdotonta ja ainoaksi mielekkääksi mahdollisuudeksi jääkin jatkuvan tasapainoilun vaaliminen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että hyväksytään ettei täydellisiä ratkaisuja ole aina olemassa. Sen sijaan keskeistä on mielekkäiden kompromissien etsiminen ja toteutus, omaa organisaatiota monipuolisesti kuunnellen sekä pyrkimys toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Näin paradoksaalisten jännitteiden kanssa on mahdollista elää sujuvasti, sen sijaan että muserruttaisiin jännitteiden ristipaineessa.

Lähteet: Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403. Lempiälä, T., & Vanharanta, O. (2018). Rethinking the control–freedom paradox in innovation: toward a multifaceted understanding of creative freedom. The Journal of Applied Behavioral Science, 54(1), 62-87.